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LES TECHNIQUES DE PREVISION DE VENTES Les données recueillies sur l’évolution passée des ventes sont ensuite utilisées pour prévoir l’évolution du chiffre d’affaires. Pour cela, il est possible de recourir aux techniques de prévision statistiques classiques telles que : - La régression linéaire - les moyennes mobiles I- LE BUDGET DES VENTES : - le budget des ventes est celui dont dépend le plus souvent tous les autres budgets (notamment ceux de la production et des approvisionnements). - L’élaboration du budget des ventes exige de collecter des données ou informations sur l’évolution prévisible de la demande et de traiter ensuite ces données par des techniques de prévisions des ventes à court terme. * LA COLLECTE DES DONNEES : Pour prévoir l’évolution à court terme du marché, l’entreprise peut utiliser plusieurs sources d’informations : - Internes : informations commerciales pertinentes qui peuvent être trouvées auprès du service commercial bien évidemment mais aussi du service comptable (comptabilité clients) et du service financier (trésorerie). - Externes : informations auprès d’organismes extérieurs (informations portant sur la conjoncture économique générale ou être ciblées sur le secteur, voire le marché de l’entreprise : Etudes spécialisées sur l’évolution des différents segments du marché, les parts de marché des concurrents, l’évolution des prix de vente, etc.). 9 LES PREVISIONS DES FRAIS DE DISTRIBUTION : 1- Travail préparatoire à la prévision : passer des frais de distribution par nature aux frais de distribution par fonction Lorsque cette prévision est effectuée pour la première fois, un travail préalable consiste à rechercher, dans les comptes de la classe 6, ce qui revient à la distribution. La tâche est délicate, car la notion de répétition est beaucoup moins fréquente en distribution qu’en production, et il n’est pas toujours commode, de réparer dans une nomenclature de frais par nature, ceux qui se rapportent à l’activité de vente. Tableau : Principaux frais de distribution rencontrés dans les comptes de charges par nature. Comptes de charges par nature Frais relatifs à la distribution - Achats - Les emballages et les matières consommables utilisées par le service expéditions/ emballages. - Autres achats externes - Le loyer commercial, l’entretien du matériel de transport, les primes d’assurance. - La rémunération des intermédiaires concourant à la vente. - Les transports commerciaux assurés par des entreprises extérieures. - Les frais de contentieux. - La publicité, la promotion. - Les frais postaux et de la télécommunications. - La plus grande partie du poste déplacements, missions et réceptions. - Impôts, taxes et versements assimilés - La fraction de taxe professionnelle et d’impôt foncier se rapportant à la vente. - La T.V.A non déductible. - Charges de personnel - Le fixe et les commissions des vendeurs : les salaires du personnel administratif de vente : les charges sociales correspondantes. - Autres charges d’exploitation - Les redevances pour les licences ou marques. - Les pertes pour créances irrécouvrables. - Dotations aux amortissements et aux provisions. - Relatives aux immobilisations commerciales, aux clients douteux. 10 Un autre travail préparatoire consiste à effectuer la ventilation fonctionnelle de ces frais. Mais quelles fonctions retenir ? Cela dépend de la taille de la firme et de sa branche d’activité, mais, fait important, il doit toujours exister un responsable à la tête des fonctions retenues. Habituellement, dans une entreprise d’une certaine importance, quatre ou cinq types de fonction peuvent être distingués. 1) L’administration de la vente : Elle correspond à la direction commerciale et à la gestion administrative du service (tenue des comptes clients, correspondance, préparation des tournées, formation des représentants, etc.). Ce service est à effectif et travail relativement stables. 2) Le service marketing (rentabilité des moyens utilisés, gestion de la publicité et de la promotion, lancement de nouveaux produits). L’effectif et le travail sont facilement prévisibles : ils découlent surtout des décisions prises en matière de politique commerciale. 3) La vente proprement dite Ce département a pour mission principale de contacter le client, et connaissant ses besoins, de lui proposer et de lui vendre les produits de l’entreprise. Il regroupe essentiellement les représentants. Le travail et la rémunération évoluent ici avec le volume des ventes. 4) Le service emballages / expéditions / livraisons L’importance de cette unité varie avec le volume des ventes. 5) Le service après-vente Il évolue comme l’activité commerciale mais avec un certain retard. 11 Une fois les fonctions définies, il reste à ventiler les frais dans chacune d’elles. Comment effectuer l’allocation ? Dans la mesure du possible, les charges seront ventilées dans les fonctions selon les consommations effectives, ceci afin de mettre en valeur les responsabilités. Mais certains frais ne peuvent être répartis que sur une base a priori (exemple : les frais d’assurances imputés mensuellement à chaque département par la technique de « l’abonnement ») ; dans ce cas, ils seront considérés comme hors responsabilité budgétaire. Ce travail préliminaire terminé, l’effort de la prévision pourra commencer. II- LA PREVISION PROPREMENT DITE DES FRAIS DE DISTRIBUTION Elle est élaborée fonction par fonction et en distinguant les frais de marketing stricto sensu des autres frais de distribution, car selon la catégorie, les techniques de prévision ne sont pas les mêmes. II-1) Prévisions des frais de marketing (publicité, promotion, frais de lancement des produits nouveaux) Le nouveau de budget que l’entreprise entend consacrer à ce domaine dépend des objectifs commerciaux qu’elle se fixe pour l’année à venir ; il résulte donc d’un acte essentiellement politique. Aussi, la prévision se borne à porter un regard critique sur les volumes antérieurs de publicité/promotion, et à examiner quelle influence peut avoir une augmentation ou une diminution voire la création ou la suppression de certains de ces frais sur le volume des ventes espéré, de manière à cerner la meilleure solution possible. Cette analyse est souvent difficile à réaliser, car la relation qui unit les frais de marketing au niveau des ventes est rarement immédiate (possibilités de discontinuités, d’effets pervers, etc). 12 II-2) Prévision des autres frais de distribution Avec cette catégorie, il existe une liaison causale plus nette entre le montant des charges et le niveau d’activité. Trois types de comportement de frais peuvent être distingués : - Des frais proportionnels qui dépendent directement et proportionnellement du montant des ventes (exemple : les commissions des représentants). L’équation représentative de ces frais et du type y = ax. - Des frais semi-proportionnels (ou semi-variables). Ils représentent une part d’activité et une part de structure (exemple : le téléphone pour vendre et pour régler des problèmes administratifs afférentes à la vente). L’équation représentative est du type y = ax + b. - Des frais fixes ou frais de structure, indépendants à court terme du niveau de l’activité (cas des amortissements, de la rémunération du personnel sédentaire, de la taxe professionnelle, etc.) L’équation représentative de ces frais est du type y = b. A partir, de données du passé, des relations sont établies et celles-ci sont extrapolées pour l’exercice à budgéter. Mais la projection du passé sur l’avenir n’indique pas ce qui a été mauvais dans le passé. Il faut donc par une analyse de type coûts /avantages, éliminer tout ce qui est coût d’inefficience. Par ailleurs, l’amélioration de l’image commerciale de l’entreprise peut passer par des délais de livraison plus courts ou un meilleur service après – vente. Tout changement (même mineur) de la politique commerciale a forcément des répercussions sur le niveau des autres frais de distribution. Les extrapolations seront donc rectifiées des modifications intervenues dans la politique suivie. 13 Bien évidemment, la prévision des ventes et celle des frais de distribution doivent être élaborées ensemble puisque l’une dépend de l’autre et réciproquement. En outre, elles seront compatibles avec les capacités de production envisagées. Le travail de prévision globale est habituellement effectué par le service des études commerciales en collaboration avec le service de contrôle de gestion. Selon la structure et la culture de l’entreprise, les opérationnels de la vente (représentants, service après vente, etc.) y prennent une part plus ou moins active. Une fois sur pied, cette prévision globale est plus ou moins négociée avec les responsables de services pour la traduire en prévisions détaillées : il reste donc à la budgétiser. II-3) La budgétisation des ventes et des frais de distribution : Pour autoriser des contrôles périodiques en cours d’année, la prévision commerciale globale (ventes + frais de distribution) doit être ventilée : * En autant de budgets que de responsables Le budget doit fixer les responsabilités ; il y ‘aura donc autant de budgets que de responsables, et selon l’étendue de sa responsabilité, chaque cadre commercial devra rendre compte d’un budget de recettes, d’un budget de dépenses ou d’un budget qui comprendra à la fois des recettes et des dépenses. * Par période de ventes Le choix de la période est dicté par les besoins de contrôle. Aucune entreprise ne saurait attendre un an pour vérifier ses prévisions commerciales ; mais plus les contrôles sont fréquents, plus ils sont coûteux. Il y a donc un moyen terme à trouver. Ce choix doit tenir compte également des pointes saisonnières d’activité, des actions promotionnelles prévues, etc. 14 Bien souvent, la période retenue est le mois. * Par région : La région est une circonscription géographique pouvant aller d’une localité (voire quelquefois d’un quartier) à un ensemble de pays étrangers. Il est bon, en effet, de mesurer l’effort pour pénétrer une région, de savoir quelles sont régions où les prévisions sont le plus souvent réalisées, etc. * Par famille de produit Diverses classifications sont possibles. On peut définir une famille de produits à partir : - d’un critère technique (la matière ou le processus de fabrication utilisé). Exemple : pour un producteur d’emballages, les emballages en verre, les emballages en plastique, les emballages en carton ; - du critère du besoin satisfait : par exemple, chez un constructeur automobile, les petites, les moyennes et les grosses cylindrées ; - d’un critère commercial. Exemple : les produits dont le prix est inférieur à 100 DH, ceux dont le prix est compris entre 100 et 500 DH, ceux dont le prix est supérieur à 500 DH ; les produits à 20% de marge, à 30% de marge, etc. Le degré de ventilation dépend la plupart du temps du niveau hiérarchique considéré. Ainsi, le budget commercial du directeur général ne sera pas celui du représentant, car le directeur général ne peut rassembler dans son budget tous les éléments que le représentant doit connaître : il se perdrait dans les délais. 15 Au niveau de la direction générale, on se contentera donc de la valeur globale des ventes et des dépenses commerciales, et de leur ventilation par grande masse. Au niveau de la direction des ventes, la ventilation sera déjà plus fine, et d’une façon générale, plus on se situe à des niveaux hiérarchiques inférieurs, plus le budget sera détaillé. 16 17 Exercice 200x J F M A M J J O S O N D Total annuel Chiffre d’affaires : Produit A Produit B Produit C • • • Chiffre d’affaires total brut - ristournes et rabais accordés égal : I- Chiffre d’affaires total net. II- Frais de marketing  Publicité  Promotion  Etudes commerciales  Autres frais III- Coût du personnel de vente  Salaires  Commissions  Charges sociales  Frais de déplacement IV- Coût d’administration des ventes  Frais d’emballage  Frais d’acheminement des marchandises  Frais de contentieux  Autres frais  Coût du service après –vente V- Coût total de commercialisation (II + III + IV) Marge commerciale (I – V) Source : M. Gervais, contrôle de gestion par le système budgétaire, op. cit. p : 54. Tableau 1-3-2 : EXEMPLE DE BUDGET COMMERCIAL 18 19 I- La méthode des moyennes mobiles : Cette méthode permet de mettre en évidence les différentes composantes d’une série chronologique (tendance, conjoncture, saison et résidu) en vue d’effectuer des prévisions à partir d’une courbe lissée de la variable observée, c’est-à-dire après avoir éliminer les perturbations accidentelles ou aléatoires qui peuvent l’affecter. La procédure de lissage peut être décrite brièvement à l’aide de l’exemple suivant. Soit une entreprise dont l’activité est saisonnière et qui souhaite prévoir le volume de ses ventes pour l’exercice suivant à partir des ventes trimestrielles des années passées. La procédure de lissage de la courbe des ventes passées est la suivante. On calcule la moyennes des ventes pour tout groupe de quatre observations consécutives, c’est-à-dire pour les trimestres 1 à 4 puis 2 à 5 et ainsi de suite jusqu’aux quatre derniers. La moyenne mobile (MMt) qu’on obtient pour chacun de ces calculs sera affectée à la date médiane, c’est-à-dire 1+4/2 = 2,5 pour le premier calcul, 3,5 pour le second, etc. Cette procédure peut encore être affinée en calculant la moyenne mobile centrée (MMC) de la série des couples de moyennes mobiles calculées précédemment : on affecte cette moyenne centrée au trimestre médian. On calcule ensuite l’indice saisonnier, pour chaque trimestre, en faisant le rapport entre la valeur réellement observée des ventes et celle de la moyenne mobile centrée du trimestre correspondant. Comme la série des observations passées porte généralement sur plusieurs années, on peut calculer le coefficient saisonnier de chaque trimestre en faisant la moyenne des indices saisonniers calculés pour ce trimestre. Ces coefficients saisonniers servent alors à prévoir les ventes trimestrielles (voire exercice suivant). 20 Les étapes de la méthodes MMc sont les suivantes : 1) On calcule la moyenne des ventes pour tout groupe de 4 observations consécutives c’est à dire les trimestres 1 à 4 puis 2 à 5 puis 3 à 6 puis 4 à 7….. jusqu’aux 4 derniers. La moyenne mobile (MMt) qu’on calcule sera affectée à la date médiane ainsi la première va être placée entre le trimestre 2 et le trimestre 3, la 2ème entre 3 et 4. 2) on calcule MMc centrée de la série des MM déjà calculées, on l’affecte au trimestre médian. Ainsi, la 1ère MMt sera placée en face du T3. 3) on calcule l’indice saisonnier = ventes réelles MMC du trimestre correspondant 4) on calcule le coefficient saisonnier qui est la moyenne des indices saisonniers. Les coefficients saisonniers servent alors à prévoir les ventes trimestrielles de l’exercice suivant : Cette procédure peut être illustrée à l’aide de l’exemple numérique suivant. Exemple (d’après DECF, épreuve n°7, 1990) : - l’analyse des ventes de tubes Y au cours des quatre derniers exercices a permis de dresser le tableau ci-après. 19N 19N+1 19N+2 19N+3 Trimestre 1 524 532 556 660 Trimestre 2 378 418 426 482 Trimestre 3 354 378 394 434 Trimestre 4 636 692 716 724 1- on se propose d’effectuer un lissage de la série des ventes en volume : 1.1 Déterminer à cette fin, les moyennes mobiles centrées (de longueur 4). 21 1.2. Représenter graphiquement la suite des observations et celle des moyennes mobiles contrées. Que peut-on conclure ? 2- Calculer pour chaque trimestre, l’indice saisonnier égal au rapport de l’observation sur la moyenne mobile centrée (prendre 4 décimales). 3- Calculer, pour chaque trimestre, le « coefficient saisonnier » moyenné pour chaque trimestre des rapports précédents. 4- La composante tendancielle des ventes en volume est représenté par la relation Y = 9t + 460 (origine des temps : 1er Janvier 19N). Donner une estimation des ventes en volume pour les quatre trimestres de l’année 19N+4. 22 Solution : Questions 1 et 2 : moyennes mobiles centrées, représentation graphique et indices saisonniers. Années Trimestres MMt MMCt Indices 19 N T1 = 524 T2 = 378 T3 = 354 T4 = 636 (524 + 378 + 354 + 636) /4= 473 (378 + 354 + 636 + 532) /4 = 475 (354 + 636 + 532 + 418) /4 = 485 (473+475) /2 = 474 (475 + 485) /2 = 480 354 / 474 = 0,7468 636 / 480 = 1,325 19N+1 T1 = 532 T2 = 418 T3 = 378 T4 = 692 (636 + 532 + 418 + 378)/4 = 491 (532 + 418 + 378 + 692)/4 = 505 (418 + 378 + 692 + 556)/4 = 511 (378 + 692 + 556 + 426)/4 = 513 (485 + 491)/2 =488 (491 + 505) /2 = 498 (505 + 511)/2 = 508 (511 + 513)/2 = 512 532/488 = 1.090 418/498 = 0.8393 378/508 = 0.744 692/512 = 1.3515 19N+2 T1 = 556 T2 = 426 T3 = 394 T4 = 716 (692 + 556 + 426 + 394)/4 = 517 (556 + 426 + 394 + 716)/4 = 523 (426 + 394 + 716 + 660)/4 = 549 (394 + 716 + 660 + 482)/4 = 563 (513 + 517)/2 = 515 (517 + 523)/2 = 520 (523 + 549)/2 = 536 (549 + 563)/2 = 556 556/515 = 1.0796 426/520 = 0.8192 394/536 = 0.735 716/556 = 1.2877 19N+3 T1 = 660 T2 = 482 T3 = 434 T4 = 724 (716 + 660 + 482 + 434)/4 = 573 (660 + 482 + 343 + 724)/4 = 575 (563 + 573)/2 = 568 (573 + 575)/2 = 574 660/568 = 1.1619 482/574 = 0.8397 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1 3 5 7 9 11 13 15 23 Question 3 : Calcul coefficients saisonniers Les coefficients saisonniers s’obtiennent en faisant la moyenne des indices saisonniers de chaque trimestre. Les calculs figurent dans le tableau ci-après : Indices T1 T2 T3 T4 Moyenne 19N 19N + 1 19N + 2 19N + 3 1.0900 1.0796 1.1619 0.8393 0.8192 0.8397 0.7468 0.7440 0.7350 1.3250 1.315 1.2877 Total 3.3315 2.4982 2.258 3.9642 Moyenne 1.1105 0.8327 0.7419 1.3214 1.0016 Coefficients saisonniers 1,11 0,83 0,74 1,32 Question 4 : Prévisions pour l’année N+4 T1 : [(9 x 17) + 460] x 1,11 = 680 T2 : [(9 x 18) + 460] x 0,83 = 516 T3 : [(9 x 19) + 460] x 0,74 = 467 T4 : [(9 x 20) + 460] x 1,32 = 845 Total annuel = 2 508 24 II- La régression linéaire ou méthode des moindres carrés C’est une méthode de prévision qui vise à établir (une relation entre le niveau des ventes (variable dépendante ou expliquée) et les variables qui sont susceptibles d’avoir une influence sur le CA (variables explicatives ou indépendantes). Dans le modèle de régression simple, la relation cherchée est du type : Y= a X + b  [y = a1x1 + a2x2 + …. An xn+ b] (n variables explicatives) On essaie, dans ce cas d’expliquer l’évolution de y par les valeurs prises par X.. on mettra par ex, en relation la demande avec le prix. Ce modèle élémentaire peut bien sûr être enrichi par l’intégration de plusieurs variables indépendantes (régression multiple) l’équation sera alors de la forme. Y= a1x1 + a2 x2 + …….………an xn + b Dans ce cas, on cherche à expliquer le niveau des ventes par la politique de prix, l’effort publicitaire, les prix pratiqués par la concurrence, etc…. Les limites d’une telle approche tiennent au fait que le modèle est construit à partir d’observations passées caractérisées par un certain contexte économique (taux de croissance du marché, cycle de vie du produit…). La validité de la projection du modèle dans le futur suppose évidemment une certaine stabilité de l’environnement économique. Soit l’équation de la droite y = a X + b : a et b sont ses coefficients. Qui sont respectivement sa pente et l’ordonné à l’origine. La pente a résulte de la relation suivante : 25 Σn (xi – x ) (yi – y ) i=1 Σn (xi – x )² i=1 l’ordonné à l’origine b de b= y – a x Pour des commodités de calcul, lorsque les valeurs de x et y sont des nombres décimaux, il est préférable d’utiliser la formule suivante : a = cov ( x , y) V(x) Cov (x , y) = Σn xi yi – n x y i=1 Var(x) = Σn x²i – n x² i=1 Exemple : Soit l’évolution suivante du cA sur les 1ers mois de l’année Mois (Xi) J F M A M J Vente Yi 31 33 40 36 24 36 Xi Yi Xi² Xi Yi 1 31 1 31 2 33 4 66 3 40 9 120 4 36 16 144 5 24 25 120 6 36 36 216 21 200 91 697 ΣXi Σyi Σxi² Σ Xi Yi Et x = 3,50 et y = 33,33 a = 26 cov ( x , y) Σ6 (xi y i) - n x y i=1 V(x) Σ6 xi ² - n x² i=1 = 697 – (6 x 3,50) x 33,33 91 – 6 (3,5)² = 697 – 700 = - 3 = - 0,1714 91 – 73,5 17,5 b = y – a x = 33,33 – (-0,1714) x 3,50 = 33,93 D’où l’équation de la droite ajustée y = - 0,1714x + 33,93 Les prévisions des ventes se présentent comme suit : si X = 7ème mois y = - 0,1714 x 7 + 33,93 = 32,7 si X = 8ème mois y = - 1,3712 + 33,93 = 32,5 III – Les méthodes qualitatives 1- La méthode des jurys d’opinion a- Principe : il s’agit, par confrontation d’opinion, d’obtenir des grands responsables de l’entreprise leur avis sur l’évolution de CA. Réunis en « jury » ces hauts responsables peuvent être alimentés en données passées de manière à donner une opinion objective. b- Avantage : Cette méthode est rapide et synthétique. Les grands responsables ont une largeur certaine, situent les environnements et leurs influences, connaissent bien l’ensemble de l’Entreprise. a= = 27 c- Inconvénient : Cette méthode donne des résultas très globaux, indique plus une tendance qu’elle ne donne des valeurs précises et ventilées. 2 - La méthode des questionnaires a- Principe : l’entreprise demande aux vendeurs (représentants, concessionnaires, agents exclusifs,…) de faire une estimation des ventes futures en remplissant un questionnaire. b- Avantages : Cette méthode permet de combler les lacunes et les insuffisances de la première méthode, elle touche la base et donne des résultats détaillés (par produit, par période, par région,…). c- Inconvénient : les vendeurs, dans leurs appréciations restent très cloisonnés et ignorent des éléments tant internes qu’externes de l’entreprise. Par ailleurs, pour ne pas être mal jugé dans leur performance, ces vendeurs peuvent tenter de minorer systématiquement leurs prévisions. 3- L’étude du marché a- Principe : L’étude du marché part du présent, c’est à dire, des clients possibles, potentiels pour prévoir l’avenir. Elle essaie, à partir des intentions des acheteurs qui ont une puissance de prévoir les ventes d’un produit existant déjà ou d’un produit nouveau dont le lancement est étudié. Elle repose sur une double technique : Qui doit-on interroger ? c’est le problème de l’échantillon qui doit être aussi représentatif que possible de la population envisagée. Quelle question doit-on poser ? c’est le problème de l’interview qui, par approche successive, permet le plus objectivement possible de sonder la personne interrogée. b- Jugement sur la méthode : Elle présente un avantage sur les méthodes fondées sur l’étude du passé, puisqu’elle permet de faire une 28 prévision sur les produits nouveaux pour lesquels on ne dispose d’aucune statistique. Son utilité dépasse très largement le cadre de la prévision des ventes. Elle sert d’une manière générale à adopter la politique commerciale (organisation de la distribution, publicité,…) c- Inconvénient : Du point de vue de la prévision des ventes, deux inconvénients majeurs peuvent être signalés : La méthode ne présente pas de caractère de certitude. L’échantillon n’est pas obligatoirement représentatif et le questionnaire n’est pas forcement complet. Une question oubliée ou mal posée peut remettre en cause certaines conclusions. La méthode est relativement coûteuse outre le fait qu’elle fait appel à des spécialistes. III- La budgétisation des ventes : 1- La détermination du prix de vente : Pour le chef d’entreprise, c’est une tâche plus difficile et plus délicate qu’elle n’y paraît. En effet, le pris x d’un produit peut être déterminé par référence au coût de revient, ou au prix du marché ou au prix psychologique (le prix que le consommateur est prêt à payer). 2- Le coût de revient d’un produit : A cet élément, il sera ajouté une marge qui devra assurer, après imposition la rémunération des capitaux apportés et la contribution aux investissements de croissance. - le prix du marché : Il faut distinguer, sans tenir compte des situations intermédiaires le produit de luxe du produit concurrentiel. - Le produit de luxe : 29 En principe, connaissant le niveau de son coût il est assez aisé de fixer son prix de vente. - Le produit concurrentiel : C’est le marché qui décide de son prix en particulier son niveau affiché par la concurrence. Ce qui fait qu’on débouche sur la notion de coût cible (coût à atteindre et à ne pas dépasser), notion fortement présente sur les marchés actuels. Quel est son mécanisme ? Admettant que le coût de revient d’un produit soit de 80 DHs et que le chef d’entreprise souhaite que sa marge soit de 20 DHs, le prix de vente sera fixé à 100 DHs. Mais si la concurrence vend ce même produit à 95,00 DHs alors notre chef d’entreprise sera obligé de faire un choix entre les 2 solutions suivantes : * soit, il souhaite conserver sa marge de 20 DHs, et en conséquence il réduira ou plutôt essaiera de réduire le coût de revient (augmentation de la productivité, ordonnancement..). * soit il ne pourra réduire son coût de revient au quel cas, il devra diminuer sa marge avec pour conséquence une moindre rémunération des apporteurs de capitaux avec le risque de les perdre et un moindre effort financier sur les investissementsde croissance. Une fois qu’un prix de vente est fixé, il n’est pas pour autant figé. Ce qui implique pour le chef de l’entreprise de savoir dans quelles limites et avec quelles conséquences sur les quantités vendues, il peut agir sur le prix de vente d’un produit. Il s’agit aussi d’étudier l’élasticité de la demande par rapport aux prix.